將進口機械轉化為獨特的技術。
根據日本機械工程師學會的解釋，1953年，在改進1950年推出的美國製造機器的過程中，他們開發了一種用於間歇種植互鎖零件的內部機構。這是YKK的第一項專利。進口和自主開發在這裡並不是對立的選擇，而是任務的連續體。[2]
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1959年，完全由內部開發的CM3型號誕生，並於1964年開始生產其後繼產品CM6型號。學術界認為機械的改進和材料的集成製造對質量和價格都有貢獻。重點是製造能力不僅可以快速移動，而且可以以相同的質量重複。[2]
在這裡，經理的工作不能簡化為僅僅發明機器的細節。需要進行改進的工程師、處理材料的人員以及檢查製造條件的現場工作人員。將各個流程緊密結合在一起意味著不要忽視部門範圍內問題的原因。
但是，將工序內部化並不會自動產生合作。材料部門容易使用的條件可能與加工部門所需的條件不同。除非我們共享最終產品的評估並共同看看損失發生在哪裡，否則公司內部就會形成隔閡。
吉田的案例不能僅以豪華的設施來解讀。我們從掌握購買的技術的階段，轉向了解其工作原理並更換必要零件的階段。只有通過這種積累，設備上的支出才能轉化為剩餘的設計能力。
傳解讀大與傳
購買機器應該是學習的開始，而不是結束。
如果你記錄了安裝後的缺陷、調整的時間、停機的原因，你就能看到接下來要改哪裡。在評估資金投入時，不僅要考慮處理量，還要考慮是否可以在現場解釋原因。