Czy różne fabryki mogą być oceniane tą samą miarą?
Kyocera otworzył fabrykę Shiga w 1963 r. i przeszedł do systemu dwubazowego z główną fabryką. Na wystawie Biblioteki Inamori wskazano, że opracował on system zysku godzinowego w 1965 r. Wraz z rozwojem firmy istnieją ograniczenia w sposobie, w jaki założyciel bezpośrednio obserwuje wszystkie zakłady i podejmuje decyzje.[3]
Mister rf ／ Wikimedia Commons ／ CC BY-SA 4.0
Według oficjalnego wyjaśnienia trudno było uchwycić faktyczny stan prac porównując jedynie kwoty sprzedaży w złożonych produktach o wysokiej wartości dodanej i fabrykach zajmujących się produkcją masową w centrali. Dlatego zastosowano wskaźnik odejmujący od sprzedaży wydatki z wyłączeniem kosztów pracy i dzielony przez łączny czas pracy.[2]
Ta liczba nie jest ani wynagrodzeniem wypłacanym każdej osobie, ani ostatecznym zyskiem całej firmy. Jest to wskaźnik zarządczy określający, jaką wartość generuje praca danego działu w ciągu godziny. Jeśli nie wyjaśnimy, co te liczby obejmują, a czego nie, liczby będą miały wpływ na miejsce pracy.
Przykładowo, nawet jeśli sprzedaż będzie taka sama, wyniki będą inne, jeśli zmniejszy się marnotrawstwo materiałów. Jeśli spędzisz dużo czasu na poprawianiu czegoś, zobaczysz tego efekty. Możliwość zobaczenia związku pomiędzy naszymi wysiłkami a wynikami odróżnia ten system od prostego arkusza oceny.
Jeśli jednak starasz się, aby czas wydawał się krótszy, może to być również zachętą do pominięcia niezbędnej edukacji i kontroli. Nie jest to kwestia ustalenia historycznej wydajności systemu, ale raczej kwestia, o której osoby korzystające ze wskaźników powinny mieć na uwadze. Jeśli przy podejmowaniu decyzji nie bierze się pod uwagę jakości, zdrowia i przyszłego rozwoju, krótkoterminowe ulepszenia mogą skutkować innymi stratami.
伝Interpretacja YAMATO DENSHI
Wyjaśnij, co oznaczają liczby i gdzie leżą ich granice.
Samo rozdawanie wskaźników nie pozwala na wspólną ocenę. Pokazuje koszty, które są uwzględnione w kalkulacji i te, które nie są uwzględnione, a także elementy, które można ulepszyć i zadania, których nie należy ograniczać. Tylko wtedy, gdy istnieje wspólny język do czytania liczb, pomysłowość w terenie może prowadzić do sukcesu zarządzania.