¿Se pueden evaluar diferentes fábricas con la misma medida?
Kyocera abrió la fábrica de Shiga en 1963 y pasó a un sistema de base dual con la fábrica principal. La exposición de la Biblioteca Inamori afirma que ideó el sistema de ganancias por hora en 1965. A medida que el negocio se expande, existen límites al método en el que el fundador observa directamente todos los sitios y toma decisiones.[3]
Mister rf ／ Wikimedia Commons ／ CC BY-SA 4.0
Según la explicación oficial, era difícil comprender el estado real del trabajo comparando sólo los montos de ventas en los productos complejos y de alto valor agregado de la sede y en las fábricas que manejan productos producidos en masa. Por lo tanto, se utilizó un índice que restó los gastos excluyendo los costos laborales de las ventas y los dividió por el total de horas de trabajo.[2]
Esta cifra no es el salario pagado a cada individuo ni el beneficio final de toda la empresa. Este es un índice de gestión para considerar cuánto valor genera el trabajo de un departamento por hora. A menos que expliquemos qué incluyen y qué no incluyen los números, el lugar de trabajo se verá influenciado por los números.
Por ejemplo, aunque las ventas sean las mismas, los resultados serán diferentes si se reduce el desperdicio de materiales. Si pasas mucho tiempo revisando algo, verás los efectos de ello. Poder ver la relación entre nuestro esfuerzo y los resultados hace que este sistema sea diferente a una simple hoja de evaluación.
Sin embargo, si intenta hacer que el tiempo parezca más corto, también puede ser un incentivo para omitir la educación y las inspecciones necesarias. No se trata de determinar el desempeño histórico del sistema, sino más bien de una cuestión que quienes usan los indicadores deben tener en cuenta. Si la calidad, la salud y el desarrollo futuro no se toman en consideración al tomar decisiones, las mejoras a corto plazo pueden resultar en otras pérdidas.
伝Interpretando YAMATO DENSHI,
Explica qué significan los números y dónde se encuentran sus límites.
La simple entrega de indicadores no permite un juicio compartido. Muestra los costos que se incluyen en el cálculo y los costos que no se incluyen, así como los elementos que se pueden mejorar y las tareas que no se deben recortar. Sólo cuando existe un lenguaje común para leer los números, el ingenio en el campo puede conducir al éxito de la gestión.