異なる工場を、一つの物差しで見られるか。
京セラは1963年に滋賀工場を開設し、本社工場との二拠点体制へ進んだ。稲盛ライブラリーの展示は、1965年に時間当り採算制度を考案したと記す。事業が広がると、創業者がすべての現場を直接見て判断する方式には限界が現れる。[3]
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公式の解説によれば、本社側の複雑で付加価値の高い製品と、量産品を担う工場では、売上額だけの比較では仕事の実態を捉えにくかった。そこで、売上から人件費を除く経費を引き、総労働時間で割る指標が用いられた。[2]
この数値は、一人ひとりへ支払う賃金でも、会社全体の最終利益でもない。部門の仕事が時間当たりにどれだけの価値を生んだかを考えるための管理指標である。何を含み、何を含まない数字なのかを説明しなければ、現場は数字に振り回される。
例えば、同じ売上でも材料の無駄が減れば結果は変わる。長い時間をかけて手直ししていれば、その影響も現れる。自分たちの工夫と結果の関係を読めることが、この仕組みを単なる査定表とは違うものにする。
ただし、時間だけを小さく見せようとすれば、必要な教育や点検を省く誘因にもなりうる。これは制度の歴史的な実績を断定する話ではなく、指標を使う側が留意すべき論点だ。品質、健康、将来の育成を含めて判断しなければ、短期の改善が別の損失を生む可能性がある。
伝大和伝志の読み解き
数字には、意味と限界の説明が必要。
指標を配るだけでは、判断は共有できません。計算に入る費用と入らない費用、改善してよい項目と削ってはいけない仕事を一緒に示す。数字を読む共通の言葉があって初めて、現場の工夫が経営につながります。