آیا کارخانه های مختلف را می توان با یک معیار ارزیابی کرد؟
Kyocera کارخانه Shiga را در سال 1963 افتتاح کرد و به یک سیستم دو پایه با کارخانه اصلی پیشرفت کرد. نمایشگاه کتابخانه Inamori بیان می کند که او سیستم سود ساعتی را در سال 1965 ابداع کرد. همانطور که تجارت گسترش می یابد، محدودیت هایی برای روشی وجود دارد که در آن موسس به طور مستقیم همه سایت ها را مشاهده می کند، "و تصمیم می گیرد.[3]
Mister rf ／ Wikimedia Commons ／ CC BY-SA 4.0
طبق توضیحات رسمی، درک وضعیت واقعی کار با مقایسه فقط مبالغ فروش در مجتمع ستادی، محصولات با ارزش افزوده بالا و در کارخانه‌هایی که محصولات تولید انبوه را انجام می‌دهند، دشوار بود. بنابراین از شاخصی استفاده شد که هزینه‌ها را بدون احتساب هزینه‌های نیروی کار از کل ساعت‌های کاری تفریق و بر کل ساعت کار تقسیم کرد.[2]
این رقم نه دستمزد پرداخت شده به هر فرد و نه سود نهایی کل شرکت است. این یک شاخص مدیریتی برای در نظر گرفتن میزان ارزشی است که کار یک بخش در هر ساعت ایجاد می کند. مگر اینکه توضیح دهیم اعداد شامل چه مواردی می شوند و چه مواردی را شامل نمی شوند، محل کار تحت تاثیر اعداد قرار می گیرد.
به عنوان مثال، حتی اگر فروش یکسان باشد، اگر ضایعات مواد کاهش یابد، نتایج متفاوت خواهد بود. اگر زمان زیادی را صرف بازبینی چیزی کنید، اثرات آن را خواهید دید. توانایی دیدن رابطه بین تلاش ما و نتایج، این سیستم را از یک برگه ارزیابی ساده متفاوت می کند.
با این حال، اگر سعی کنید زمان را کوچک‌تر جلوه دهید، می‌تواند انگیزه‌ای برای حذف آموزش‌ها و بازرسی‌های لازم باشد. این موضوع تعیین عملکرد تاریخی سیستم نیست، بلکه موضوعی است که افرادی که از شاخص‌ها استفاده می‌کنند باید آن را در نظر داشته باشند. اگر کیفیت، سلامت و توسعه آینده در هنگام تصمیم‌گیری در نظر گرفته نشود، ممکن است در کوتاه‌مدت از بین برود.
DENتفسیر YAMATO DENSHI"،
توضیح دهید که اعداد به چه معنا هستند - و محدودیت های آنها کجاست."،
فقط توزیع شاخص‌ها اجازه قضاوت مشترک را نمی‌دهد. هزینه‌هایی را که در محاسبه لحاظ می‌شود و هزینه‌هایی که شامل نمی‌شوند و همچنین مواردی را که می‌توان بهبود بخشید و وظایفی که نباید کاهش داد را نشان می‌دهد. تنها زمانی که زبان مشترکی برای خواندن اعداد وجود داشته باشد، هوشمندی در این زمینه می‌تواند منجر به موفقیت مدیریت شود.