不同工厂可以用同样的标准进行评估吗？
京瓷于1963年开设了滋贺工厂，并与总工厂发展为双基地系统。稻盛图书馆的展品称，他在1965年制定了小时利润制度。随着业务的扩大，创始人直接观察所有现场并做出决策的方法受到了限制。[3]
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根据官方的解释，仅比较总部复杂、高附加值产品和批量生产产品的工厂的销售额，很难掌握实际工作状况。因此采用了从销售额中减去不含人工成本的费用，除以总工作时间的指标。[2]
这个数字既不是支付给每个人的工资，也不是整个公司的最终利润。这是一个衡量一个部门的工作每小时产生多少价值的管理指标。除非我们解释清楚这些数字包括什么、不包括什么，否则职场就会被数字所左右。
比如说，即使销售额是一样的，如果减少了材料的浪费，结果也会不一样。如果你花很长时间修改一些东西，你就会看到它的效果。能够看到我们的努力和结果之间的关系，使得这个系统不同于一个简单的评估表。
但是，如果你试图让时间看起来更短，也可能成为省略必要教育和检查的诱因。这不是确定系统历史绩效的问题，而是使用指标的人应该牢记的问题。如果在决策时不考虑质量、健康和未来发展，短期的改进可能会导致其他损失。
传解读YAMATO DENSHI
解释一下这些数字的含义——以及它们的极限在哪里。
仅仅给出指标，并不能形成共同判断。它显示了计算中的成本和未计算的成本，以及可以改进的项目和不应削减的任务。只有读数字的共同语言，才能通过现场的聪明才智获得管理的成功。