Kunnen verschillende fabrieken met dezelfde maatstaf worden beoordeeld?
Kyocera opende de Shiga-fabriek in 1963 en ging over op een systeem met twee basissen met de hoofdfabriek. In de tentoonstelling van de Inamori-bibliotheek staat dat hij in 1965 het uurwinstsysteem bedacht. Naarmate het bedrijf groeit, zijn er grenzen aan de methode waarin de oprichter alle locaties rechtstreeks observeert en beslissingen neemt.[3]
Mister rf ／ Wikimedia Commons ／ CC BY-SA 4.0
Volgens de officiële uitleg was het moeilijk om de werkelijke stand van zaken te begrijpen door alleen de verkoopbedragen te vergelijken bij de complexe producten met een hoge toegevoegde waarde op het hoofdkantoor en bij de fabrieken die massaproducten verwerken. Daarom werd een index gebruikt die de uitgaven, exclusief arbeidskosten, aftrok van de verkoop en gedeeld door het totale aantal werkuren.[2]
Dit cijfer is niet het loon dat aan elk individu wordt betaald, noch de uiteindelijke winst van het hele bedrijf. Dit is een managementindex om te bepalen hoeveel waarde het werk van een afdeling per uur genereert. Tenzij we uitleggen wat de cijfers wel en niet omvatten, zal de werkplek door de cijfers worden beïnvloed.
Zelfs als de verkopen hetzelfde zijn, zullen de resultaten bijvoorbeeld anders zijn als de verspilling van materialen wordt verminderd. Als je lang bezig bent met het herzien van iets, zul je de effecten ervan zien. Het kunnen zien van de relatie tussen onze inspanningen en de resultaten maakt dit systeem anders dan een eenvoudig beoordelingsformulier.
Als je echter probeert de tijd kleiner te laten lijken, kan het ook een stimulans zijn om noodzakelijke educatie en inspecties achterwege te laten. Dit is geen kwestie van het bepalen van de historische prestaties van het systeem, maar eerder een kwestie die degenen die de indicatoren gebruiken in gedachten moeten houden. Als kwaliteit, gezondheid en toekomstige ontwikkeling niet in aanmerking worden genomen bij het nemen van beslissingen, kunnen verbeteringen op de korte termijn tot andere verliezen leiden.
伝YAMATO DENSHI interpreteren
Leg uit wat de cijfers betekenen en waar hun grenzen liggen.
Het zomaar uitdelen van indicatoren laat geen gedeeld oordeel toe. Het toont de kosten die wel en niet zijn meegenomen in de berekening, maar ook zaken die verbeterd kunnen worden en taken die niet mogen worden bezuinigd. Alleen als er een gemeenschappelijke taal is voor het lezen van cijfers kan vindingrijkheid op het terrein leiden tot managementsucces.