هل يمكن تقييم المصانع المختلفة بنفس المقياس؟
افتتحت Kyocera مصنع Shiga في عام 1963 وتقدمت إلى نظام ثنائي القاعدة مع المصنع الرئيسي. ويذكر معرض مكتبة Inamori أنه ابتكر نظام الربح بالساعة في عام 1965. ومع توسع الأعمال، هناك حدود للطريقة التي يراقب بها المؤسس جميع المواقع بشكل مباشر ويتخذ القرارات.[3]
Mister rf ／ Wikimedia Commons ／ CC BY-SA 4.0
وفقًا للتفسير الرسمي، كان من الصعب فهم الوضع الفعلي للعمل من خلال مقارنة مبالغ المبيعات فقط في منتجات المقر الرئيسية المعقدة ذات القيمة المضافة العالية وفي المصانع التي تتعامل مع المنتجات ذات الإنتاج الضخم. لذلك، تم استخدام مؤشر يطرح النفقات باستثناء تكاليف العمالة من المبيعات ويقسمها على إجمالي ساعات العمل.[2]
هذا الرقم لا يمثل الأجور المدفوعة لكل فرد ولا الربح النهائي للشركة بأكملها. هذا مؤشر إداري للنظر في مقدار القيمة التي يولدها عمل القسم في الساعة. وما لم نوضح ما تتضمنه الأرقام وما لا تشمله، فإن مكان العمل سوف يتأثر بالأرقام.
على سبيل المثال، حتى لو كانت المبيعات هي نفسها، ستكون النتائج مختلفة إذا تم تقليل هدر المواد. إذا أمضيت وقتًا طويلاً في مراجعة شيء ما، فسوف ترى آثاره. إن القدرة على رؤية العلاقة بين جهودنا والنتائج تجعل هذا النظام مختلفًا عن ورقة تقييم بسيطة.
ومع ذلك، إذا حاولت جعل الوقت يبدو أصغر، فقد يكون ذلك أيضًا حافزًا لحذف التعليم وعمليات التفتيش الضرورية. هذه ليست مسألة تحديد الأداء التاريخي للنظام، ولكنها مسألة يجب على أولئك الذين يستخدمون المؤشرات أن يأخذوها في الاعتبار. إذا لم يتم أخذ الجودة والصحة والتنمية المستقبلية في الاعتبار عند اتخاذ القرارات، فقد تؤدي التحسينات قصيرة المدى إلى خسائر أخرى.
إرثتفسير ياماتو دين"،
اشرح معنى الأرقام وأين تكمن حدودها.
مجرد توزيع المؤشرات لا يسمح بالحكم المشترك. فهو يوضح التكاليف المضمنة في الحساب والتكاليف غير المضمنة، بالإضافة إلى العناصر التي يمكن تحسينها والمهام التي لا ينبغي اختصارها. فقط عندما تكون هناك لغة مشتركة لقراءة الأرقام يمكن أن تؤدي البراعة في هذا المجال إلى نجاح الإدارة.