Fabbriche diverse possono essere valutate con la stessa misura?
Kyocera aprì la fabbrica di Shiga nel 1963 e passò ad un sistema a doppia base con la fabbrica principale. La mostra della Biblioteca Inamori afferma che egli ideò il sistema di profitto orario nel 1965. Man mano che l'azienda si espande, ci sono limiti al metodo in cui il fondatore osserva direttamente tutti i siti e prende decisioni.[3]
Mister rf ／ Wikimedia Commons ／ CC BY-SA 4.0
Secondo la spiegazione ufficiale, era difficile comprendere lo stato reale del lavoro confrontando solo gli importi delle vendite presso i complessi della sede centrale, prodotti ad alto valore aggiunto e presso le fabbriche che trattano prodotti di serie. Pertanto, è stato utilizzato un indice che sottraeva le spese escludendo il costo della manodopera dalle vendite e diviso per le ore lavorative totali.[2]
Questa cifra non rappresenta né il salario pagato a ciascun individuo né il profitto finale dell'intera azienda. Questo è un indice di gestione per considerare quanto valore genera il lavoro di un dipartimento ogni ora. A meno che non spieghiamo cosa includono i numeri e cosa non includono, il posto di lavoro sarà influenzato dai numeri.
Ad esempio, anche se le vendite sono le stesse, i risultati saranno diversi se si riduce lo spreco di materiali. Se passi molto tempo a rivedere qualcosa, ne vedrai gli effetti. Essere in grado di vedere la relazione tra i nostri sforzi e i risultati rende questo sistema diverso da un semplice foglio di valutazione.
Tuttavia, se si tenta di far sembrare il tempo più breve, può anche essere un incentivo a omettere la formazione e le ispezioni necessarie. Non si tratta di determinare la prestazione storica del sistema, ma piuttosto un problema che coloro che utilizzano gli indicatori dovrebbero tenere a mente. Se la qualità, la salute e lo sviluppo futuro non vengono presi in considerazione quando si prendono decisioni, i miglioramenti a breve termine possono comportare altre perdite.
DENInterpretare YAMATO DENSHI
Spiega cosa significano i numeri e dove si trovano i loro limiti.
La semplice distribuzione di indicatori non consente un giudizio condiviso. Mostra i costi che sono inclusi nel calcolo e quelli che non sono inclusi, così come gli elementi che possono essere migliorati e i compiti che non dovrebbero essere tagliati. Solo quando c'è un linguaggio comune per leggere i numeri l'ingegnosità sul campo può portare al successo gestionale.