Können verschiedene Fabriken nach demselben Maß bewertet werden?
Kyocera eröffnete die Shiga-Fabrik im Jahr 1963 und entwickelte sich zu einem Dual-Base-System mit der Hauptfabrik. Aus der Ausstellung der Inamori-Bibliothek geht hervor, dass er 1965 das stündliche Gewinnsystem entwickelt hat. Mit der Expansion des Unternehmens sind der Methode, mit der der Gründer alle Standorte direkt beobachtet und Entscheidungen trifft, Grenzen gesetzt.[3]
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Der offiziellen Erklärung zufolge war es schwierig, den tatsächlichen Stand der Arbeit zu erfassen, indem man nur die Verkaufszahlen in den komplexen Produkten mit hoher Wertschöpfung der Zentrale und den Fabriken, die Massenprodukte verarbeiten, vergleicht. Daher wurde ein Index verwendet, der die Ausgaben ohne Arbeitskosten vom Umsatz subtrahierte und durch die Gesamtarbeitszeit dividierte.[2]
Bei dieser Zahl handelt es sich weder um die Löhne, die jedem Einzelnen gezahlt werden, noch um den Endgewinn des gesamten Unternehmens. Dies ist ein Managementindex, der berücksichtigt, wie viel Wert die Arbeit einer Abteilung pro Stunde generiert. Wenn wir nicht erklären, was in den Zahlen enthalten ist und was nicht, wird der Arbeitsplatz von den Zahlen beeinflusst.
Selbst wenn beispielsweise die Umsätze gleich sind, werden die Ergebnisse anders ausfallen, wenn die Materialverschwendung reduziert wird. Wenn Sie lange Zeit damit verbringen, etwas zu überarbeiten, werden Sie die Auswirkungen sehen. Die Möglichkeit, den Zusammenhang zwischen unseren Bemühungen und den Ergebnissen zu erkennen, unterscheidet dieses System von einem einfachen Bewertungsbogen.
Wenn Sie jedoch versuchen, die Zeit kürzer erscheinen zu lassen, kann dies auch ein Anreiz sein, notwendige Schulungen und Inspektionen wegzulassen. Dabei geht es nicht um die Bestimmung der historischen Leistung des Systems, sondern vielmehr um eine Frage, die diejenigen, die die Indikatoren verwenden, im Auge behalten sollten. Wenn Qualität, Gesundheit und zukünftige Entwicklung bei Entscheidungen nicht berücksichtigt werden, können kurzfristige Verbesserungen zu anderen Verlusten führen.
DENYAMATO DENSHI wird interpretiert
Erklären Sie, was die Zahlen bedeuten – und wo ihre Grenzen liegen.
Das bloße Verteilen von Indikatoren ermöglicht kein gemeinsames Urteil. Es zeigt die Kosten, die in die Berechnung eingehen und die Kosten, die nicht eingerechnet werden, sowie Punkte, die verbessert werden können und Aufgaben, die nicht gekürzt werden sollten. Nur wenn es eine gemeinsame Sprache für das Lesen von Zahlen gibt, kann Einfallsreichtum auf dem Gebiet zum Managementerfolg führen.