不同的工廠可以用相同的標準來評估嗎？
京瓷於1963年開設了滋賀工廠，並與總工廠發展為雙基地系統。稻盛圖書館的展品稱，他在1965年制定了小時利潤制度。隨著業務的擴大，創始人直接觀察所有現場並做出決策的方法受到了限制。[3]
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根據官方的解釋，僅比較總部複雜、高附加價值產品和批量生產產品的工廠的銷售額，很難掌握實際工作狀況。因此，採用了從銷售額中減去不含人工成本的費用，除以總工作時間的指數。[2]
這個數字既不是支付給每個人的工資，也不是整個公司的最終利潤。這是一個衡量一個部門的工作每小時產生多少價值的管理指標。除非我們解釋清楚這些數字包括什麼、不包括什麼，否則職場就會被數字所左右。
比如說，即使銷售額是一樣的，如果減少了材料的浪費，結果也會不一樣。如果你花很長時間修改一些東西，你就會看到它的效果。能夠看到我們的努力和結果之間的關係，使得這個系統不同於一個簡單的評估表。
但是，如果你試圖讓時間看起來更短，也可能成為省略必要教育和檢查的誘因。這不是確定係統歷史績效的問題，而是使用指標的人應該牢記的問題。如果在決策時不考慮質量、健康和未來發展，短期的改進可能會導致其他損失。
傳解讀大與傳
解釋這些數字的含義及其局限性。
僅僅給出指標，並不能形成共同判斷。它顯示了計算中的成本和未計算的成本，以及可以改進的項目和不應削減的任務。只有讀數字的共同語言，才能通過現場的聰明才智獲得管理的成功。