서로 다른 공장들을 동일한 잣대로 평가할 수 있을까?
교세라는 1963년에 시가 공장을 개설해 본사 공장과의 2거점 체제로 진행했다. 이나모리 라이브러리의 전시는, 1965년에 시간당 채산 제도를 고안했다고 기록한다. 사업이 퍼지면 창업자가 모든 현장을 직접 보고 판단하는 방식에는 한계가 나타난다.[3]
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공식 해설에 따르면 본사 측의 복잡하고 부가가치가 높은 제품과 양산품을 담당하는 공장에서는 매출액만 비교하면 일 실태를 파악하기 어려웠다. 그래서 매출에서 인건비를 제외한 경비를 빼고 총 노동시간으로 나누는 지표가 사용되었다.[2]
이 수치는 각 사람에게 지불하는 임금이나 회사 전체의 최종 이익이 아닙니다. 부문의 일이 시간당 얼마나 가치를 낳았는지를 생각하기 위한 관리지표이다. 무엇을 포함하고 무엇을 포함하지 않는 숫자인지를 설명하지 않으면, 현장은 숫자로 휘두른다.
예를 들면, 동일한 판매에서도 물자 낭비가 감소하면 결과는 변화한다. 오랜 시간에 걸쳐 재작업하고 있으면 그 영향도 나타난다. 자신들의 궁리와 결과의 관계를 읽을 수 있는 것이, 이 구조를 단순한 사정표와는 다른 것으로 한다.
단, 시간만을 작게 보여주면 필요한 교육이나 점검을 생략하는 유인이 될 수도 있다. 이는 제도의 역사적인 실적을 단정하는 이야기가 아니라 지표를 사용하는 측이 유의해야 할 논점이다. 품질, 건강, 미래 육성을 포함하여 판단하지 않으면 단기 개선이 또 다른 손실을 초래할 수 있다.
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무엇을 의미하는지 설명하라." } 숫자가 무엇을 의미하는지, 그리고 그 한계는 어디에 있는지 파악하는 것.
지표를 배포하면 결정을 공유할 수 없습니다." 계산에 들어가는 비용으로 들어가지 않는 비용, 개량해서 좋은 품목으로 날카롭게 하지 말라 일을 함께 선물한다. 숫자를 읽는 공통의 말이 있어 처음으로, 현장의 궁리가 경영에 연결됩니다.