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小倉昌男｜宅急便を育てた経営者
公開史料に基づく人物特集・全3ページ
小さい荷物は、本当に不利なのか。
大口の荷物なら、一度にたくさん運べる。家庭の荷物は、小さく、行き先も時刻もばらばらだ。同じ仕事のつくり方で比較すれば、後者が不利に見えるのは自然だろう。小倉昌男が挑んだのは、その比較の前提を変えることだった。
ヤマトの創業100周年史は、長距離輸送での出遅れや石油危機を背景に、小倉が新しい事業を模索したと記す。1973年、ニューヨークで同じ運送会社の車が近い範囲を走る様子を見た経験が、地域の集配密度へ目を向けるきっかけとなった。[1]
一件当たりの荷物が少なくても、近い地域に多くの依頼が集まれば、一件ごとの移動距離を抑えられる。これは単に小さな荷物を大切にしようという心構えではない。どの単位で効率を計算するかを変える、事業設計の問題である。
ただし、密度は開業した日に完成しない。荷物が少ない間は、拠点や車両を用意する負担が先に来る。利用者が増えないと便利にできず、便利でないと利用者が増えない。この難しさがあるから、未開拓の市場を見つけたという説明だけでは足りない。
小倉の発想を学ぶなら、利益の少ない顧客を無条件に引き受ける、という結論には飛べない。顧客が増えると仕事のどこが効率化し、逆にどこが混雑するのか。規模が広がった後の姿まで考え、その手前の負担をどう支えるかが問われる。
伝大和伝志の読み解き
採算を計る単位から、考え直す。
一件の売上だけでは不利でも、地域、時間帯、顧客のまとまりで見ると条件が変わることがあります。反対に、件数が増えるほど負担が増す工程もあります。数量と効率の関係を、工程ごとに分けて見ることが出発点です。