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小倉昌男｜開發宅急便的管理者
基於公開歷史資料的個人專題報導 - 共3頁
小包裹一定是劣勢嗎？
如果是大包裹，一次可以攜帶很多東西。家用行李小，目的地和時間也各不相同。如果以相同的創作方式進行比較，自然後者會顯得處於劣勢。小倉昌男的挑戰是改變這種比較的前提。
大和的100週年曆史記錄表明，小倉在長途運輸延誤和石油危機的情況下尋求新的業務。1973年，在紐約，他看到同一家運輸公司的汽車近距離行駛的經歷讓他開始關注區域取貨和送貨密度。[1]
即使每件物品的包裹數量很少，但如果許多請求集中在附近區域，則可以減少每件物品的行駛距離。這不僅僅是珍惜小件物品的心態。這是一個業務設計問題，改變了效率計算的單位。
但是密度不會在開通當天就完成。貨物少了，首先是準備基地和車輛的負擔。用戶不增加就不能方便，不方便用戶就增加不了。因為這個難度，僅僅說明你找到了一個未開發的市場是不夠的。
如果我們研究小倉的想法，我們不能妄下結論說我們會無條件接受低利潤的客戶。隨著客戶數量的增加，哪裡的工作變得更有效率，哪裡變得更加擁擠？重要的是要考慮它擴大之後會是什麼樣子，以及在這之前如何支撐負擔。
傳解讀大與傳
重新思考用於衡量盈利能力的單位。
雖然單獨銷售可能是不利的，但條件可能會根據地區、時區和客戶群體而變化。另一方面，隨著案件數量的增加，有些流程會變得更加繁重。出發點是分別考慮每個流程的數量和效率之間的關係。