封面照片：Syced／ Wikimedia Commons ／ CC0。照片仅调整了显示尺寸。
小仓昌男｜开发宅急便的管理者
基于公开史料的人物专题・共3页
小包裹一定是劣势吗？
如果是大包裹，一次可以携带很多东西。家用行李小，目的地和时间也各不相同。如果以相同的创作方式进行比较，自然后者会显得处于劣势。小仓昌男的挑战是改变这种比较的前提。
大和的100周年历史记录表明，小仓在长途运输延误和石油危机的情况下寻求新的业务。1973年，在纽约，他看到同一家运输公司的汽车近距离行驶的经历让他开始关注区域取货和送货密度。[1]
即使每件物品的包裹数量很少，但如果许多请求集中在附近区域，则可以减少每件物品的行驶距离。这不仅仅是珍惜小件物品的心态。这是一个业务设计问题，改变了效率计算的单位。
但是密度不会在开通当天就完成。货物少了，首先是准备基地和车辆的负担。用户不增加就不能方便，不方便用户就增加不了。因为这个难度，仅仅说明你找到了一个未开发的市场是不够的。
如果我们研究小仓的想法，我们不能妄下结论说我们会无条件接受低利润的客户。随着客户数量的增加，哪里的工作变得更有效率，哪里变得更加拥挤？重要的是要考虑它扩大之后会是什么样子，以及在这之前如何支撑负担。
传解读YAMATO DENSHI
重新思考用于衡量盈利能力的单位。
虽然单独销售可能是不利的，但条件可能会根据地区、时区和客户群体而变化。另一方面，随着案件数量的增加，有些流程会变得更加繁重。出发点是分别考虑每个流程的数量和效率之间的关系。