하루 근무 시간의 절반을 생산에서 판매로 전환해보라.
유키노스케의 방침에는 또 다른 기둥이 있었다. 남은 힘을, 주식을 파는 일에 돌려보내는 것이다. 사사는 종업원이 휴일도 반납해 판매에 임해, 다음 1930년 2월에는 재고를 매진해 전일 조업으로 돌아왔다고 전한다.[3]
여기서 일어난 변화를 공장 안쪽에서 바라보고 싶다. 주문이 줄어도 어제와 같이 계속 만들면 창고는 더욱 부풀어 오른다. 그래서 생산량을 억제하고 사람의 힘을 상품의 출구로 옮긴다. 문제를 "일하는 사람이 너무 많다"에서 "일이 한 곳에 치우쳐있다"로 다시 잡았다고 읽을 수있다.
물론, 이것은 당시 회사가 남긴 기록이다. 휴일 반상의 일을 그대로 지금의 직장의 정답으로 할 수는 없다. 오랫동안 계속하려면 휴식도 안전도 필요하다. 계승하고 싶은 것은 부담의 크기가 아니라, 지키고 싶은 약속을 위해서 방법을 바꾸는 발상이다.
사람을 떠나는 것은 단지 자리를 남기는 것이 아니다. 그 사람의 경험이 도움이 되는 일을 만들고, 다음에 움직일 수 있는 상태를 남기기도 한다. 팔리지 않는 겨울으로 바꾼 것은 생산량이었다. 바꾸지 않은 것이 회사의 다음 봄을 지원했다.
伝YAMATO DENSHI 읽어보기
인력을 줄이기 전에, 업무 흐름을 바꿀 방법은 없을까?
바쁜 부서와 손이 비어 있는 부서. 같은 회사에 둘 다있는 것은 드문 일이 아닙니다. 이 일화가 가르치는 것은, 전원으로 영업을 하라고 하는 호령이 아니고, 사람·시간·지식의 흐름을 재검토하는 시점입니다. 자신의 일에서도 작업을 늘리기 전에 성과가 멈추고 있는 장소를 하나 찾을 수 있습니다.