Titelfoto: Conrad Erb/Science History Institute/ Wikimedia Commons ／ CC BY-SA 3.0. Nur die Anzeigegröße des Fotos wurde angepasst.
Kazuo Inamori｜Kyocera-Gründer
Sonderbeitrag zu Personen basierend auf öffentlichen historischen Materialien – insgesamt 3 Seiten
Der Traum eines Gründers gibt den Mitarbeitern nicht automatisch Sicherheit.
Neue Technologie in die Welt bringen. Für Gründer kann ein Unternehmen der Ort sein, an dem sie ihre Träume wahr werden lassen können. Wer sich dem Unternehmen jedoch anschließt, hat seinen Lebensunterhalt und die Zukunft seiner Familie für das nächste Jahr im Blick. Die Unternehmensgeschichte von Kazuo Inamori ist von Szenen geprägt, in denen diese beiden Zeiten aufeinander prallten.
Laut den öffentlichen Dokumenten von Kyocera forderten im April 1961 elf junge Mitarbeiter, die nach ihrem High-School-Abschluss in das Unternehmen eintraten, Garantien für künftige Gehaltserhöhungen und Prämien. Als seine Arbeitsbelastung zunahm und er weiterhin Überstunden machte und an Feiertagen arbeitete, machte er sich Sorgen um die Zukunft des Unternehmens. Er deutete außerdem an, dass er zurücktreten würde, wenn seine Forderungen nicht erfüllt würden.[1]
Die Diskussion zwischen Inamori und den Mitarbeitern dauerte mehrere Tage. In dem Dokument wird erklärt, dass das Unternehmen nach diesem Vorfall noch einmal überlegte, ob es in Ordnung sei, über den Unternehmenszweck ausschließlich im Hinblick auf die technologischen Träume des Gründers nachzudenken. Im Jahr 1967 wurde die Managementphilosophie des Unternehmens, die das materielle und spirituelle Wohlergehen seiner Mitarbeiter und seinen Beitrag zur Gesellschaft in den Vordergrund stellte, offiziell festgelegt.[1]
Ich möchte den Konflikt im Jahr 1961 und die Etablierung der Ideologie im Jahr 1967 nicht auf ein Momentanereignis reduzieren. Zwischen einer schockierenden Diskussion und der Übersetzung ihrer Bedeutung in die Worte der Organisation und der Etablierung im Management liegt eine Zeitspanne.
Außerdem reicht es nicht aus, diese Geschichte nur als eine schöne Geschichte darüber zu lesen, wie die Unzufriedenheit eines Mitarbeiters durch leidenschaftliche Überzeugungsarbeit gelöst wurde. Die Anfragen der Mitarbeiter betrafen auch Informationen, die sie auf Gefahren in ihrem Leben aufmerksam machten, die das Management nicht gesehen hatte. Gehen Sie nicht davon aus, dass die Person, die den Einspruch erhoben hat, unreif ist, sondern schauen Sie sich an, worüber sie sich Sorgen macht, weil sie nicht vorhersagen kann, was sie tut. Ohne diese Einstellung wird die gleiche Transformation nicht stattfinden indem man einfach die Worte der Ideologie ausleiht.
DENYAMATO DENSHI wird interpretiert
Einwände offenbaren Unterschiede im Zweck.
Behandeln Sie die Wünsche Ihrer Mitarbeiter nicht nur als eine Verhandlung über den Betrag. Möglicherweise liegt eine Kombination aus Bedenken hinsichtlich der Zukunftsaussichten, der Gerechtigkeit der Belastung und dem Mangel an Erklärungen vor. Nach der Diskussion würde ich gerne sehen, welche Änderungen am System vorgenommen wurden, und den Dialog mit der Arbeit verbinden.