Ảnh bìa: Conrad Erb/Viện Lịch sử Khoa học/ Wikimedia Commons ／ CC BY-SA 3.0. Chỉ có kích thước hiển thị của ảnh được điều chỉnh.
Kazuo Inamori｜Người sáng lập Kyocera
Đặc điểm đặc biệt về con người dựa trên tài liệu lịch sử công cộng - tổng cộng 3 trang
Giấc mơ của người sáng lập không tự động mang lại sự an toàn cho nhân viên.
Đưa công nghệ mới ra thế giới. Đối với những người sáng lập, công ty có thể là nơi biến ước mơ của họ thành hiện thực. Tuy nhiên, những người gia nhập công ty đều quan tâm đến sinh kế và tương lai của gia đình trong năm tới. Lịch sử kinh doanh của Kazuo Inamori được đánh dấu bằng những cảnh hai thời điểm này va chạm nhau.
Theo các tài liệu công khai của Kyocera, vào tháng 4 năm 1961, 11 nhân viên trẻ gia nhập công ty sau khi tốt nghiệp trung học đã yêu cầu đảm bảo về việc tăng lương và thưởng trong tương lai. Khi khối lượng công việc tăng lên và anh ấy tiếp tục làm thêm giờ và làm việc vào các ngày nghỉ, anh ấy trở nên lo lắng về tương lai của công ty. Anh ấy cũng cho biết rằng anh ấy sẽ từ chức nếu yêu cầu của mình không được đáp ứng.[1]
Cuộc thảo luận giữa Inamori và các nhân viên kéo dài vài ngày. Tài liệu giải thích rằng sau sự việc này, công ty đã xem xét lại liệu có ổn không khi chỉ nghĩ về mục đích của công ty chỉ dựa trên giấc mơ công nghệ của người sáng lập. Đó là vào năm 1967, triết lý quản lý của công ty, trong đó nhấn mạnh đến phúc lợi vật chất và tinh thần của nhân viên cũng như sự đóng góp của họ cho xã hội, đã chính thức được thiết lập.[1]
Tôi không muốn giảm xung đột năm 1961 và việc hình thành hệ tư tưởng năm 1967 thành một sự kiện nhất thời. Có một khoảng thời gian giữa việc có một cuộc thảo luận gây sốc và chuyển ý nghĩa của nó thành lời nói của tổ chức và thiết lập nó trong quản lý.
Ngoài ra, chỉ đọc câu chuyện này như một câu chuyện hay về cách giải quyết sự bất mãn của một nhân viên thông qua sự thuyết phục nhiệt tình vẫn chưa đủ. Yêu cầu của nhân viên cũng là những thông tin cảnh báo họ về những nguy hiểm trong cuộc sống mà ban lãnh đạo chưa từng thấy. Đừng cho rằng người đưa ra phản đối là chưa trưởng thành mà hãy nhìn xem họ đang lo lắng điều gì vì họ không thể đoán trước được mình đang làm gì. Nếu không có thái độ đó, sự chuyển đổi tương tự sẽ không xảy ra chỉ bằng mượn những lời của hệ tư tưởng
TruyềnThông dịch YAMATO DENSHI
Phản đối tiết lộ sự khác biệt về mục đích.
Đừng coi những gì nhân viên của bạn muốn chỉ là một cuộc thương lượng về số tiền. Có thể có sự kết hợp giữa những lo ngại về triển vọng trong tương lai, sự công bằng về gánh nặng và thiếu sự giải thích. Sau cuộc thảo luận, tôi muốn xem những thay đổi nào đã được thực hiện đối với hệ thống và kết nối cuộc đối thoại với công việc.