Fotografie de copertă: Conrad Erb/Institutul de Istorie a Științei/ Wikimedia Commons ／ CC BY-SA 3.0. Numai dimensiunea de afișare a fotografiei a fost ajustată.
Fondator Kazuo Inamori｜Kyocera
Caracteristică specială pentru oameni bazată pe materiale istorice publice – 3 pagini în total
Visul unui fondator nu oferă automat securitate angajaților.
Aducerea de noi tehnologii în lume. Pentru fondatori, o companie poate fi locul în care să-și devină visele realitate. Cu toate acestea, cei care se alătură companiei au în minte mijloacele de existență și viitorul familiei pentru anul următor. Istoria afacerilor lui Kazuo Inamori este marcată de scene în care aceste două timpuri s-au ciocnit.
Conform documentelor publice ale Kyocera, în aprilie 1961, 11 tineri angajați care au intrat în companie după absolvirea liceului au cerut garanții pentru mariri și sporuri viitoare. Pe măsură ce volumul de muncă i-a crescut și a continuat să facă orele suplimentare și să lucreze în zilele de sărbători, a devenit îngrijorat de viitorul companiei. De asemenea, a indicat că nu își va fi îndeplinit cererea”, a declarat demisia.[1]
Discuția dintre Inamori și angajați a durat câteva zile. Documentul explică că, după acest incident, compania a reconsiderat dacă era în regulă să se gândească la scopul companiei doar în ceea ce privește visele tehnologice ale fondatorului. În 1967, filosofia de management a companiei, care a subliniat contribuția materială și spirituală a angajaților săi la consolidarea oficială a angajaților săi.[1]
Nu vreau să reduc conflictul din 1961 și instaurarea ideologiei în 1967 la un eveniment de moment. Există o perioadă de timp între a avea o discuție șocantă și a transpune sensul ei în cuvintele organizației și a o instaura în management.
De asemenea, nu este suficient să citiți această poveste doar ca pe o poveste frumoasă despre modul în care nemulțumirea unui angajat a fost rezolvată prin persuasiune pasională. Solicitările angajaților au fost și pentru informații care i-au alertat asupra pericolelor din viața lor pe care conducerea nu le-a văzut. Nu presupuneți că persoana care a ridicat obiecția este imatur, ci se uită la ceea ce pot face. Fără această atitudine, aceeași transformare nu se va produce doar împrumutând cuvintele ideologiei”.
DENInterpretează YAMATO DENSHI
Obiecțiile dezvăluie diferențe de scop.
Nu tratați ceea ce doresc angajații dvs. doar ca pe o negociere asupra sumei. Poate exista o combinație de preocupări cu privire la perspectivele viitoare, corectitudinea sarcinii și lipsa de explicație. După discuție, aș dori să văd ce modificări au fost aduse sistemului și să conectez dialogul la lucru.