Omslagfoto: Conrad Erb/Instituut voor Wetenschapsgeschiedenis/ Wikimedia Commons ／ CC BY-SA 3.0. Alleen de weergavegrootte van de foto is aangepast.
Kazuo Inamori｜Kyocera-oprichter
Speciale rubriek over mensen gebaseerd op openbaar historisch materiaal - 3 pagina's in totaal
De droom van een oprichter biedt werknemers niet automatisch zekerheid.
Nieuwe technologie naar de wereld brengen. Voor oprichters kan een bedrijf de plek zijn om hun dromen waar te maken. Degenen die zich bij het bedrijf aansluiten, hebben echter hun levensonderhoud en de toekomst van hun gezin in gedachten voor het komende jaar. De zakelijke geschiedenis van Kazuo Inamori wordt gekenmerkt door scènes waarin deze twee tijden met elkaar in botsing kwamen.
Volgens de openbare documenten van Kyocera eisten in april 1961 elf jonge werknemers die na hun middelbare schoolopleiding bij het bedrijf kwamen garanties voor toekomstige loonsverhogingen en bonussen. Naarmate zijn werkdruk toenam en hij overuren bleef maken en op vakantie ging, maakte hij zich zorgen over de toekomst van het bedrijf. Hij gaf ook aan dat hij zou aftreden als niet aan zijn eisen zou worden voldaan.[1]
De discussie tussen Inamori en de werknemers duurde meerdere dagen. In het document wordt uitgelegd dat het bedrijf na dit incident heroverwoog of het oké was om uitsluitend aan het doel van het bedrijf te denken in termen van de technologische dromen van de oprichter. Het was in 1967 dat de managementfilosofie van het bedrijf, die de nadruk legde op het materiële en spirituele welzijn van zijn werknemers en zijn bijdrage aan de samenleving, officieel werd vastgesteld.[1]
Ik wil het conflict in 1961 en de vestiging van de ideologie in 1967 niet terugbrengen tot een tijdelijke gebeurtenis. Er zit een periode tussen het voeren van een schokkende discussie en het vertalen van de betekenis ervan in de woorden van de organisatie en het vastleggen ervan in het management.
Ook is het niet genoeg om dit verhaal alleen te lezen als een mooi verhaal over hoe de ontevredenheid van een medewerker werd opgelost door hartstochtelijke overreding. De verzoeken van de medewerkers waren ook om informatie die hen attent maakte op gevaren in hun leven die het management niet had gezien. Ga er niet van uit dat de persoon die het bezwaar heeft geuit onvolwassen is, maar kijk waar ze zich zorgen over maken, omdat ze niet kunnen voorspellen wat ze doen. Zonder die houding zal dezelfde transformatie niet plaatsvinden door alleen maar de woorden van de ideologie lenen
伝YAMATO DENSHI interpreteren
Bezwaren brengen verschillen in doel aan het licht.
Behandel wat uw werknemers willen niet alleen maar als een onderhandeling over het bedrag. Er kan een combinatie zijn van zorgen over toekomstperspectieven, eerlijkheid van de lasten en gebrek aan uitleg. Na de discussie zou ik graag willen zien welke wijzigingen er in het systeem zijn aangebracht en de dialoog willen verbinden met het werk.