Foto de portada: Conrad Erb/Instituto de Historia de la Ciencia/ Wikimedia Commons ／ CC BY-SA 3.0La foto solo se ha ajustado al tamaño de visualización.
Kazuo Inamori｜Fundador de Kyocera
Artículo sobre personas basado en materiales históricos disponibles públicamente - 3 páginas en total
El sueño de un fundador no proporciona automáticamente seguridad a los empleados.
Trayendo nueva tecnología al mundo. Para los fundadores, una empresa puede ser el lugar donde hacer realidad sus sueños. Sin embargo, quienes se unen a la empresa tienen en mente su sustento y el futuro de su familia para el próximo año. La historia empresarial de Kazuo Inamori está marcada por escenas en las que estos dos tiempos chocaron.
Según documentos públicos de Kyocera, en abril de 1961, 11 jóvenes empleados que se incorporaron a la empresa después de graduarse de la escuela secundaria exigieron garantías de futuros aumentos y bonificaciones. A medida que su carga de trabajo aumentaba y continuaba trabajando horas extras y días festivos, se preocupó por el futuro de la empresa. También indicó que dimitiría si no se cumplían sus demandas.[1]
La discusión entre Inamori y los empleados duró varios días. El documento explica que después de este incidente, la empresa reconsideró si estaba bien pensar en el propósito de la empresa únicamente en términos de los sueños tecnológicos del fundador. Fue en 1967 que se estableció oficialmente la filosofía de gestión de la empresa, que enfatizaba el bienestar material y espiritual de sus empleados y su contribución a la sociedad.[1]
No quiero reducir el conflicto de 1961 y el establecimiento de la ideología en 1967 a un evento momentáneo. Hay un período de tiempo entre tener una discusión impactante y traducir su significado en las palabras de la organización y establecerlo en la gestión.
Además, no basta con leer esta historia sólo como una hermosa historia sobre cómo la insatisfacción de un empleado se resolvió a través de una persuasión apasionada. Las solicitudes de los empleados también eran de información que los alertara sobre peligros en sus vidas que la gerencia no había visto. No asuma que la persona que planteó la objeción es inmadura, pero mire lo que le preocupa porque no puede predecir lo que está haciendo. Sin esa actitud, la misma transformación no ocurrirá simplemente por tomando prestadas las palabras de la ideología
伝Interpretando YAMATO DENSHI,
Las objeciones revelan diferencias en el propósito.
No trate lo que sus empleados quieren simplemente como una negociación sobre el monto. Puede haber una combinación de preocupaciones sobre las perspectivas futuras, la equidad de la carga y la falta de explicación. Después de la discusión, me gustaría ver qué cambios se han realizado en el sistema y conectar el diálogo con el trabajo.