Gibt die verringerten Gewinne an die Verkaufsfläche zurück.
In den Zwischenergebnissen für 1981 gingen die ordentlichen Einnahmen von Ito-Yokado zurück. Offizielle Biografien identifizieren diese Phase als Ausgangspunkt für Betriebsreformen. Unter der Leitung von Toshifumi Suzuki untersuchte das Unternehmen die Verkaufstrends für jedes Produkt und überprüfte Produkte, die sich nicht gut verkauften.[1]
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Die Unternehmensgeschichte dokumentiert die Gründung des Business Reform Committee im Februar 1982.[3] Das Krisengefühl eines Unternehmensleiters unterscheidet sich von einer unternehmensweiten Änderung der Arbeitspraktiken. Es muss einen Prozess geben, um dieses Anliegen in die Bestell-, Sortiments- und Vertriebssteuerung umzusetzen.
Selbst wenn der Gesamtumsatz steigt, heißt das nicht zwangsläufig, dass der Zustand jedes einzelnen Produkts gut ist. Mittel und Regale können für Artikel verwendet werden, die im Schatten von Artikeln, die sich gut verkaufen, nicht funktionieren. Es ist schwer zu erkennen, was erhöht und was reduziert werden muss, wenn man nur die große Einheit des Ladens als Ganzes betrachtet.
Die Einzelartikelverwaltung ist keine Aufgabe, die durch das Sammeln einer großen Anzahl detaillierter Zahlen erledigt werden kann. Der Grund, warum es nicht verkauft wurde, war, dass es keine Nachfrage dafür gab, weil es an einem schlechten Standort platziert war oder weil es zum Zeitpunkt, als Sie es brauchten, nicht auf Lager war. Auch wenn die Verkaufszahlen gleich sind, sind die Gründe unterschiedlich. Es ist notwendig, die Zahlen mit Beobachtungen vor Ort zu verknüpfen, die nächste Bestellung zu ändern und hin und her zu gehen, um die Ergebnisse zu bestätigen.
Material, das die Bemerkungen von Masatoshi Ito aufzeichnet, legt ebenfalls nahe, dass das, was Menschen in Informationen hineininterpretieren, davon abhängt, ob diejenigen, die sie interpretieren, den Kunden verstehen.[2] Ein Informationssystem kann als Werkzeug verstanden werden, um zu klären, was in der Werkstatt untersucht werden soll, und nicht als Gerät, das eine Beobachtung der Werkstatt überflüssig macht.
DENYAMATO DENSHI wird interpretiert
Je detaillierter die Zahlen, desto wichtiger ist die Frage nach dem Warum.
Bevor Sie unverkaufte Artikel pauschal reduzieren, überprüfen Sie Bedingungen wie nicht vorrätige Artikel, Platzierung, Beschreibung, Saison usw. Bilden Sie eine Hypothese auf der Grundlage von Beobachtungen, nehmen Sie kleine Änderungen vor und sehen Sie sich die Ergebnisse an. Es ist wichtig, die Zahlen für einzelne Artikel in Beurteilungen für jeden einzelnen Artikel umzuwandeln.