将利润下滑的局面，扭转于卖场一线的工作之中。
在1981年的中期业绩中，伊藤洋华堂的普通收入有所下降。官方传记将这一阶段确定为运营改革的起点。在铃木敏文的领导下，公司研究了每种产品的销售趋势，并对销售不佳的产品进行了审查。[1]
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公司历史记录企业改革委员会于1982年2月成立。[3] 企业领导者的危机感与全公司工作实践的变化不同。必须有一个流程将这种担忧转化为订购、分类和销售管理。
即使总销量在增加，也并不一定意味着每个产品的状况都很好。资金和货架可能会被用于在畅销商品的阴影下不起作用的商品。仅从整个商店的大单位来看，很难看出什么需要增加，什么需要减少。
单品管理不是靠收集大量详细数字就能完成的工作，没卖出去的原因是没有需求，或者是摆放位置不好，或者是你需要的时候没有库存。即使销售数字相同，原因也不同。需要将数字与现场观察联系起来，更改下一个订单，来回确认结果。
记录伊藤雅俊言论的材料同样表明，人们对信息的解读取决于解读者是否理解客户。[2] 信息系统可以被理解为一种澄清车间要调查什么的工具，而不是一个使观察车间变得不必要的设备。
传解读YAMATO DENSHI
数字越详细，问为什么就越重要。
在全面减少未售出商品之前，请检查缺货商品、摆放位置、描述、季节等条件。根据观察形成假设，进行小的更改，然后查看结果。将单个商品的数字更改为对每个商品的判断很重要。