Remettre les bénéfices diminués au travail dans la surface de vente.
Dans les résultats intermédiaires de 1981, les revenus ordinaires d'Ito-Yokado ont diminué. Les biographies officielles identifient cette phase comme le point de départ d'une réforme opérationnelle. Dans un effort dirigé par Toshifumi Suzuki, la société a examiné les tendances des ventes pour chaque produit et a examiné les produits qui ne se vendaient pas bien.[1]
Lombroso ／ Wikimedia Commons ／ Public domain
L'historique de l'entreprise enregistre la création du Comité de réforme des entreprises en février 1982.[3] Le sentiment de crise d'un chef d'entreprise est différent d'un changement dans les pratiques de travail à l'échelle de l'entreprise. Il doit y avoir un processus pour traduire cette préoccupation dans la gestion des commandes, de l'assortiment et des ventes.
Même si les ventes totales augmentent, cela ne signifie pas nécessairement que l'état de chaque produit est bon. Les fonds et les étagères peuvent être utilisés pour des articles qui ne fonctionnent pas à l'ombre d'articles qui se vendent bien. Il est difficile de voir ce qui doit être augmenté et ce qui doit être réduit si l'on considère uniquement la grande unité du magasin dans son ensemble.
La gestion d'un article unique n'est pas un travail qui peut être accompli en collectant un grand nombre de chiffres détaillés. La raison pour laquelle il n'a pas été vendu était parce qu'il n'y avait pas de demande, parce qu'il a été placé dans un mauvais endroit ou parce qu'il n'était pas en stock au moment où vous en aviez besoin. Même si les chiffres de vente sont les mêmes, les raisons sont différentes. Il est nécessaire de lier les chiffres avec les observations sur place, de modifier la commande suivante et de faire des allers-retours pour confirmer les résultats.
Le matériel enregistrant les remarques de Masatoshi Ito suggère également que ce que les gens lisent dans les informations dépend de la compréhension ou non du client par ceux qui les interprètent.[2] Un système d'information peut être compris comme un outil permettant de clarifier les éléments à examiner dans l'atelier, plutôt que comme un dispositif rendant inutile l'observation de l'atelier.
伝Interprétation de YAMATO DENSHI
Plus les chiffres sont détaillés, plus il est important de se demander pourquoi.
Avant de réduire les articles invendus de manière générale, vérifiez les conditions telles que les articles en rupture de stock, l'emplacement, la description, la saison, etc. Formez une hypothèse basée sur des observations, apportez de petits changements et voyez les résultats. Il est important de modifier les chiffres des articles individuels en jugements pour chaque article individuel.