減益を、売場の仕事へ引き戻す。
1981年の中間決算で、イトーヨーカ堂は経常利益が減少した。公式の人物史は、この局面を業務改革の出発点としている。鈴木敏文をリーダーとする取り組みの中で、商品一つひとつの販売動向を見て、売れない商品の見直しを進めた。[1]
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会社沿革には、1982年2月の業務改革委員会発足が記録されている。[3] 経営者が危機を感じたことと、全社で仕事の進め方を変えることは別だ。問題意識を、発注、品揃え、販売管理へと下ろしていく過程が必要になる。
売上総額が増えていても、各商品の状態がよいとは限らない。よく売れる品の陰で、動かない品に資金や棚が使われることもある。店全体という大きな単位だけでは、何を増やし、何を減らすべきかが見えにくい。
単品管理は、細かい数字を大量に集めれば済む仕事ではない。売れなかったのは需要がないからか、置き場所が悪いからか、必要な時間に在庫がなかったからか。同じ販売数でも理由は異なる。数字を現場の観察と結びつけて、次の発注を変え、結果を確かめる往復が要る。
雅俊の言葉を収めた資料でも、情報を判断する人が顧客を理解しているかによって、読み取る内容は変わるとされている。[2] 情報システムは、現場を見なくてよくする装置というより、現場で何を確かめるかを明確にする道具として読むことができる。
伝大和伝志の読み解き
数字が細かくなるほど、理由を聞く。
売れない商品を一律に減らす前に、欠品、配置、説明、季節などの条件を確かめる。観察から仮説を立て、小さく変更して結果を見る。単品の数字を、単品ごとの判断へ変えることが大切です。