이익 감소의 해법은 매장 현장에서 찾는다.
1981년 중간 결산에서 이토요카당은 경상이익이 감소했다. 공식 인물사는 이 국면을 업무개혁의 출발점으로 삼고 있다. 스즈키 토시후미를 리더로 하는 대처 중, 상품 하나 하나의 판매 동향을 보고, 팔리지 않는 상품의 재검토를 진행했다.[1]
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회사 연혁에는 1982년 2월 업무개혁위원회 발족이 기록되어 있다.[3] 비즈니스 리더의 위기의식은 전사적 업무 관행의 변화와는 다릅니다. 그 고민을 주문, 분류, 판매관리로 전환시키는 프로세스가 있어야 합니다.
매출 총액이 증가하고 있어도, 각 상품의 상태가 좋다고는 할 수 없다. 잘 팔리는 품의 그늘에서 움직이지 않는 품에 자금이나 선반이 사용되는 경우도 있다. 가게 전체라고 하는 큰 단위만으로는, 무엇을 늘려, 무엇을 줄여야 할지가 보이기 어렵다.
단품 관리는 세세한 숫자를 대량으로 모으면 끝나는 일이 아니다. 팔리지 않았던 것은 수요가 없기 때문인가, 두는 장소가 나쁘기 때문인가, 필요한 시간에 재고가 없었기 때문인가. 같은 판매수에서도 이유는 다르다. 숫자를 현장 관찰과 묶어 다음 발주를 바꾸고 결과를 확인하는 왕복이 필요하다.
이토 마사토시(Masatoshi Ito)의 발언 자료 기록 역시 사람들이 정보를 읽는 내용은 정보를 해석하는 사람이 고객을 이해하는지 여부에 따라 달라진다는 것을 시사합니다.[2] 정보 시스템은 작업 현장을 불필요하게 관찰하는 장치라기보다는 작업 현장에서 조사할 내용을 명확히 하기 위한 도구로 이해될 수 있습니다.
伝YAMATO DENSHI 읽어보기
수치가 상세할수록 '왜 그런지'를 묻는 것이 더욱 중요하다.
팔리지 않는 상품을 일률적으로 줄이기 전에 결품, 배치, 설명, 계절 등의 조건을 확인한다. 관찰에서 가설을 세우고 작게 변경하여 결과를 본다. 단품의 숫자를 단품별 판단으로 바꾸는 것이 중요합니다.