Trasladando la disminución de las ganancias al trabajo en el área de ventas.
En los resultados provisionales de 1981, los ingresos ordinarios de Ito-Yokado disminuyeron. Las biografías oficiales identifican esta fase como el punto de partida para la reforma operativa. En un esfuerzo liderado por Toshifumi Suzuki, la empresa analizó las tendencias de ventas de cada producto y revisó los productos que no se vendían bien.[1]
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La historia de la empresa registra el establecimiento del Comité de Reforma Empresarial en febrero de 1982.[3] La sensación de crisis de un líder empresarial es diferente de un cambio en las prácticas laborales de toda la empresa. Debe haber un proceso para traducir esa preocupación en pedidos, surtido y gestión de ventas.
Incluso si las ventas totales están aumentando, no significa necesariamente que la condición de cada producto sea buena. Los fondos y los estantes pueden usarse para artículos que no funcionan a la sombra de los artículos que se venden bien. Es difícil ver qué se debe aumentar y qué se debe reducir cuando se mira solo la unidad grande de la tienda en su conjunto.
La gestión de un solo artículo no es un trabajo que se pueda completar recopilando una gran cantidad de cifras detalladas. La razón por la que no se vendió fue porque no había demanda, porque se colocó en una mala ubicación o porque no estaba en stock en el momento en que lo necesitaba. Incluso si las cifras de ventas son las mismas, las razones son diferentes. Es necesario vincular los números con las observaciones en el sitio, cambiar el siguiente pedido y avanzar y retroceder para confirmar los resultados.
El material que registra los comentarios de Masatoshi Ito también sugiere que lo que la gente lee en la información depende de si quienes la interpretan entienden al cliente.[2] Un sistema de información puede entenderse como una herramienta para aclarar qué investigar en el taller, en lugar de un dispositivo que hace innecesaria la observación del taller.
伝Interpretando YAMATO DENSHI,
Cuanto más detalladas sean las cifras, más importante es preguntar por qué.
Antes de reducir los artículos no vendidos en todos los ámbitos, verifique condiciones como artículos agotados, ubicación, descripción, temporada, etc. Forme una hipótesis basada en observaciones, realice pequeños cambios y vea los resultados. Es importante cambiar los números de artículos individuales a juicios para cada artículo individual.