利潤下滑的根源在於銷售一線的工作。
在1981年的中期業績中，伊藤洋華堂的普通收入有所下降。官方傳記將這一階段確定為運營改革的起點。在鈴木敏文的領導下，公司研究了每種產品的銷售趨勢，並對銷售不佳的產品進行了審查。[1]
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公司歷史記錄企業改革委員會於1982年2月成立。[3] 企業領導者的危機感與全公司工作實踐的變化不同。必須有一個流程將這種擔憂轉化為訂購、分類和銷售管理。
即使總銷量在增加，也不一定意味著每個產品的狀況都很好。資金和貨架可能會被用於在暢銷商品的陰影下不起作用的商品。僅從整個商店的大單位來看，很難看出什麼需要增加，什麼需要減少。
單品管理不是靠收集大量詳細數字就能完成的工作，沒賣出去的原因是沒有需求，或者是擺放位置不好，或者是你需要的時候沒有庫存。即使銷售數字相同，原因也不同。需要將數字與現場觀察聯繫起來，更改下一個訂單，來回確認結果。
记录伊藤雅俊言论的材料同样表明，人们对信息的解读取决于解读者是否理解客户。[2] 信息系统可以被理解为一种澄清车间要调查什么的工具，而不是一个使观察车间变得不必要的设备。
傳解讀大與傳
數據越詳細，就越需要探討背後的原因。
在全面減少未售出商品之前，請檢查缺貨商品、擺放位置、描述、季節等條件。根據觀察形成假設，進行小的更改，然後查看結果。將單個商品的數字更改為對每個商品的判斷很重要。