เมื่อร้านค้าเติบโตขึ้น ผลิตภัณฑ์แต่ละรายการอาจหายไปจากสายตา
เหตุใดมาซาโตชิ อิโตะ จึงกลับคืนสู่พื้นฐานของการค้าปลีก

การนำผลกำไรที่ลดลงกลับมาสู่การทำงานในส่วนขาย

ในผลลัพธ์ระหว่างกาลของปี 1981 รายได้ปกติของ Ito-Yokado ลดลง ชีวประวัติอย่างเป็นทางการระบุว่าระยะนี้เป็นจุดเริ่มต้นสำหรับการปฏิรูปการดำเนินงาน ในความพยายามที่นำโดย Toshifumi Suzuki บริษัทได้พิจารณาแนวโน้มการขายสำหรับแต่ละผลิตภัณฑ์และตรวจสอบผลิตภัณฑ์ที่ขายไม่ดี^[1]

ประวัติบริษัทบันทึกการจัดตั้งคณะกรรมการปฏิรูปธุรกิจในเดือนกุมภาพันธ์ พ.ศ. 2525^[3] ความรู้สึกถึงวิกฤติของผู้นำธุรกิจแตกต่างจากการเปลี่ยนแปลงแนวทางการทำงานทั่วทั้งบริษัท ต้องมีกระบวนการในการแปลข้อกังวลดังกล่าวเป็นการสั่งซื้อ การแบ่งประเภท และการจัดการการขาย

แม้ว่ายอดขายรวมจะเพิ่มขึ้น แต่ก็ไม่ได้หมายความว่าสภาพสินค้าแต่ละรายการจะดีเสมอไป เงินและชั้นวางอาจใช้สำหรับสินค้าที่ไม่เหมาะกับสินค้าที่ขายดี ก็ยากที่จะเห็นว่าอะไรต้องเพิ่มและอะไรต้องลดเมื่อดูเฉพาะหน่วยใหญ่ของร้านโดยรวม

การจัดการสินค้าชิ้นเดียวไม่ใช่งานที่สามารถทำให้สำเร็จได้ด้วยการรวบรวมตัวเลขที่มีรายละเอียดจำนวนมาก สาเหตุที่ขายไม่ได้เพราะไม่มีความต้องการเพราะวางในตำแหน่งที่ไม่ดีหรือเพราะไม่มีในสต็อกในเวลาที่คุณต้องการ แม้ว่าตัวเลขยอดขายจะเท่ากัน แต่เหตุผลต่างกัน มีความจำเป็นต้องเชื่อมโยงตัวเลขกับการสังเกตในสถานที่เปลี่ยนลำดับถัดไปและกลับไปกลับมาเพื่อยืนยันผลลัพธ์

สื่อบันทึกคำพูดของมาซาโตชิ อิโตะก็แนะนำว่าสิ่งที่ผู้คนอ่านเป็นข้อมูลนั้นขึ้นอยู่กับว่าผู้ที่ตีความข้อมูลนั้นเข้าใจลูกค้าหรือไม่^[2] ระบบข้อมูลสามารถเข้าใจได้ว่าเป็นเครื่องมือในการชี้แจงสิ่งที่ต้องตรวจสอบในโรงงาน ไม่ใช่อุปกรณ์ที่ทำให้การสังเกตในโรงงานไม่จำเป็น

แหล่งข้อมูลและเอกสารอ้างอิง

• Seven & I "วิถีโคจรของมาซาโตชิ อิโตะ"
• Seven & i "มองย้อนกลับไปที่หัวใจของธุรกิจด้วยคำพูดและภาพถ่าย"
• เซเว่น & ไอ "ประวัติศาสตร์"
• Seven & i "หัวใจของธุรกิจที่ตั้งอยู่บนพื้นฐานของความไว้วางใจและความซื่อสัตย์"