取引先が見たのは、木造の工場だった。
1950年8月、御手洗は米国を訪れ、ベル・アンド・ハウエル社へ販売提携を打診した。社史によれば、カメラの機能は評価されたものの、日本製品への当時の評価や、本社工場が火災に弱い木造だったことなどを理由に断られた。[2]
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この拒絶には、製品の出来を超えた判断が含まれている。販売会社は商品を仕入れるだけでなく、その後も供給されることを前提に、販売網や顧客対応へ労力を使う。工場が止まれば、自社の約束も守れなくなる。供給者の設備は、取引先にとっても将来の危険だったと読める。
キヤノンは1951年6月、下丸子の旧富士航空計器の工場を購入し、同年11月から各拠点の集約を進めた。社史は、耐火性のある近代的な工場への移転を、御手洗の渡米から得た重要な転機としている。[2]
断られた条件が明確なら、反論するだけでなく、変えられるものを選べる。国籍に結びついた先入観を短期間で解くのは難しくても、生産設備や供給体制は具体的な改善の対象になる。ただし、相手に言われたから何でも整えるのでは、投資の歯止めがなくなる。自社の長期的な供給責任にも必要かを見極める判断が要る。
御手洗の選択を、悔しさが成功を生んだという感情の物語に縮めたくない。拒絶の理由を、品質、評判、供給の継続性へ分けて読むと、会社が次に何を変えたかが理解できる。信用を取り戻す仕事には、言葉より先に建物や工程を変える場面もある。
伝大和伝志の読み解き
断られた理由を、改善できる条件へ分ける。
性能の評価と取引の評価は、同じではありません。供給の継続、保守、連絡体制など、相手が負う責任を整理する。その上で自社にとっても必要な改善を選ぶと、拒絶を次の投資判断の材料にできます。