潜在合作伙伴看到了一家木制工厂。
1950年8月，御手洗访问美国，向Bell & Howell提出销售合作伙伴关系。根据佳能的历史，该相机的功能受到称赞，但由于当代对日本产品的看法以及总部工厂作为木结构建筑容易发生火灾等担忧，该提议被拒绝。[2]
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拒绝反映了超出产品质量的担忧。分销商投资于销售网络和客户支持，假设供应将继续；它所做的不仅仅是购买货物。如果工厂停工，分销商可能无法兑现自己的承诺。因此，供应商的设施也对其业务合作伙伴构成了未来风险。
1951 年 6 月，佳能收购了位于下丸子的前富士飞机仪器工厂，并于同年 11 月开始在那里巩固其业务。该公司的历史表明，搬迁到现代化的耐火工厂是御手洗访美之后的一个重要转折点。[2]
当拒绝的理由明确时，你可以确定要改变什么，而不是简单地反驳。与国籍有关的偏见可能很难很快消除，但生产设施和供应安排可以通过具体方式改进。但改变潜在合作伙伴的所有要求将使投资不受限制。你必须判断这些改变是否也符合你自己对供应客户的长期责任。
御手洗的选择不仅仅是一个从挫折走向成功的情感故事。将拒绝的原因分为质量、声誉和供应连续性，使公司的下一步变化更容易理解。重建信任可能需要在言语之前改变建筑和流程。
传解读YAMATO DENSHI
确定哪些拒绝原因可以通过改进来解决。
对产品性能的评估与对业务关系的评估不同。明确对方将承担的责任，包括供应的连续性、维护和沟通。然后选择自己公司也需要的改进，拒绝可以为你的下一次投资决策提供依据。