潛在合作夥伴看到的是一家木製工廠。
1950年8月，御手洗訪問美國，向Bell & Howell提出銷售合作夥伴關係。根據佳能的歷史，該相機的功能受到稱讚，但由於當代對日本產品的看法以及總部工廠作為木結構建築容易發生火災等擔憂，該提議被拒絕。[2]
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拒絕反映了超出產品品質的擔憂。分銷商投資於銷售網絡和客戶支持，假設供應將繼續；它所做的不僅僅是購買貨物。如果工廠停工，分銷商可能無法兌現自己的承諾。因此，供應商的設施也對其業務合作夥伴構成了未來風險。
1951 年 6 月，佳能收購了位於下丸子的前富士飛機儀器工廠，並於同年 11 月開始在那裡鞏固其業務。該公司的歷史表明，搬遷到現代化的耐火工廠是御手洗訪美之後的一個重要轉折點。[2]
當拒絕的理由明確時，你可以確定要改變什麼，而不是簡單地反駁。與國籍有關的偏見可能很難很快消除，但生產設施和供應安排可以通過具體方式改進。但改變潛在合作夥伴的所有要求將使投資不受限制。你必須判斷這些改變是否也符合你自己對供應客戶的長期責任。
禦手洗的選擇不僅僅是一個從挫折走向成功的情感故事。將拒絕的原因分為品質、聲譽和供應連續性，使公司的下一步變化更容易理解。重建信任可能需要在言語之前改變建築和流程。
傳解讀大與傳
確定哪些拒絕理由可以透過改進來解決。
對產品性能的評估與對業務關係的評估不同。明確對方將承擔的責任，包括供應的連續性、維護和溝通。然後選擇自己公司也需要的改進，拒絕可以為你的下一次投資決策提供依據。