Не всё можно вместить в документы о передаче дел.
Даже если порядок работы записан, причины его выбора могут остаться непонятными. Обещания клиентам. Улучшения, найденные на практике. Мысли, к которым обращались в минуты сомнений. Передача бизнеса — ещё и возможность вновь выразить словами эти обстоятельства работы.
Продолжать работать как предшественник или изменить всё? Прежде чем спешить с таким выбором, стоит задать вопросы. YAMATO DENSHI предлагает три вопроса как отправную точку для размышлений о преемственности.
01 Найти работу, которую хочется сохранить.
Что хочется сохранить? Размышляя об этом, попробуйте на время отвлечься от названия компании и формы продукции и посмотреть на повседневную работу. Довести взятый ремонт до конца. Спросить об удобстве вещи после доставки. Помочь коллеге, даже если это не ваша обязанность. Важное проявляется и в небольших поступках.
Предшественник и сотрудники могут гордиться разными сторонами работы. Партнёры и клиенты могут видеть достоинства компании иначе. Если собрать их слова рядом, ценности, которые хочется передать, постепенно становятся конкретнее.
Например, не ограничиваться выражением «тщательная работа», а спросить: в какой ситуации, кто и что именно сделал? Поняв конкретный эпизод, преемник сможет соотнести его со своей работой.
Вопрос для разговора
Какой эпизод из работы этой компании вы не хотели бы потерять?
02 Обсудить причины перемен.
Попробуйте разделить ценность, которую хотите сохранить, и привычный способ работы. Ведь выполнить то же обещание можно и иначе. Если важно «не заставлять клиента ждать», способы связи и порядок приёма заказов, возможно, стоит пересмотреть с учётом сегодняшней жизни.
Прежде чем предлагать новый способ, узнайте, почему возник нынешний. За ним могут стоять прошлые неудачи или ограничения, заметные только на месте. Узнать причины — не значит обещать оставить всё как есть. Это время, чтобы понять, что нельзя упустить при переменах.
И объясняйте не только что меняется, но и зачем. После пробного изменения обсудите, как оно повлияло на сотрудников и клиентов. Не принимать окончательное решение сразу, оставляя возможность переспросить и пересмотреть, — тоже один из подходов.
Вопрос для разговора
Какое обещание вы хотите сохранить, даже меняя способ работы?
03 Доверить решения следующему человеку.
Передать дело и добиться, чтобы преемник принимал те же решения, — не обязательно одно и то же. Он встретит новых людей и задачи своего времени. Ему придётся искать собственные ответы в обстоятельствах, с которыми предшественник не сталкивался.
Поэтому хочется сохранить не только результат, но и ход мысли: в чём сомневались, какие варианты рассматривали, что ставили на первое место. Записав и неудачный опыт, можно дать следующему человеку опору для дальнейших размышлений.
Тому, кто принимает дело, тоже стоит выразить словами, что будет важно для него. Одновременно сказать о благодарности за полученное и о том, что хочется попробовать самому. Если обнаружатся различия, начать можно с разговора о них. Преемственность — время не только оглянуться назад, но и позволить следующему человеку заговорить о будущем.
Вопрос для разговора
Что следующий руководитель вправе решать самостоятельно?
Начать с рассказа об одном рабочем эпизоде.
Будущее компании необязательно определять за один разговор. Для начала выберите запомнившийся рабочий эпизод и спросите, почему он остался в памяти. В этом рассказе могут обнаружиться ценности, которые хочется сохранить, и причины необходимых перемен.
Что принять и что доверить следующему? Возможность обсудить это своими словами — начало работы для следующего поколения.
