기술을 지키기 위해, 숫자(데이터)와 교육을 도입하다.
히타치의 통합보고서에는 창업 초기, 거듭되는 실패 속에서도 시험과 연구를 강화해 나갔던 과정이 기록되어 있다. 또한 오다이라 나미헤이는 일찍부터 원가 계산을 중시했으며, 공장 부서와 영업 부서가 정기적으로 견적 회의를 갖는 체계를 구축했다. 그는 제조의 이상과 수주 가격의 현실을 서로 다른 부서에 고립시켜 두지 않았다.[3]
Rsa ／ Wikimedia Commons ／ CC BY-SA 3.0
같은 자료에 따르면, 1910년에는 도제 양성소를 설립했다. 수주가 어려운 시기에도 인재를 육성했으며, 졸업생이 다른 회사로 이직하는 경우도 있었다고 한다. 교육은 당장의 주문만으로는 비용을 완전히 회수하기 어려운 투자였다.[3]
이 두 가지를 나란히 놓고 보면, 도전과 채산성(수익성)이 단순히 대립하는 관계만은 아니라는 것을 알 수 있다. 비용의 실체가 모호하다면, 어떤 일이 연구를 위한 여력을 만들어내고, 어떤 수주가 현장을 힘들게 하는지 판단할 수 없다. 수치를 파악하는 것은 단순히 연구를 억제하기 위해서가 아니라, 연구를 지속하기 위한 조건을 구체화하기 위해서도 필요하다.
한편, 교육의 성과를 모두 자사 내부에만 가두어 두는 것도 어렵다. 기술을 습득한 사람에게는 스스로 진로를 선택할 의지가 있기 때문이다. 육성한 인재가 계속 머물고 싶어 할 만한 업무 환경과 처우를 갖추는 것, 그리고 외부로 확산하는 기술의 가치를 인정하는 것. 이러한 긴장 관계는 오늘날의 기업들에도 여전히 존재한다.
5마력 모터는 출발점이었다. 그 이후를 지탱하기 위해서는 설계 기록, 실패 원인을 규명하는 기능, 영업 부서와 공장 간의 소통, 그리고 차세대 기술자 육성이 필요하다. 오다이라(Odaira)의 행보에서 얻을 수 있는 교훈은 단순히 '어려운 제품에 도전하라'는 격려만이 아니다. 그것은 바로, 매일매일의 소박하고 꾸준한 시스템을 통해 '도전을 반복할 수 있는 회사'를 만들어야 한다는 과제이다.
자신의 업무에 적용해 보기
내일 확인해 보아야 할 한 가지.
최근 발생한 문제(불량) 하나를 골라, 수리 담당자, 설계 담당자, 영업 담당자가 함께 기록을 검토한다. 복구 비용뿐만 아니라, 향후 설계나 고객 설명 방식을 어떻게 개선할지까지 결정하여, 후임자가 읽을 수 있는 형태로 기록을 남긴다.
출처 및 참고 자료
자료 확인일: 2026년 10월 15일. 공개된 사료를 바탕으로 편집한 기사입니다. 본문의 해석 및 'YAMATO DENSHI의 읽어보기(해설)'는 역사적 사실에 근거한 고찰이며, 당사자의 실제 발언이나 내면을 재현한 것은 아닙니다.
伝YAMATO DENSHI 읽어보기
기술에 대한 투자를 지속할 수 있는 조건을 만든다.
연구비와 교육비를 지키고 싶다면, 그 의미와 부담이 무엇인지 가시적인 형태로 논의해야 한다. 채산성을 검토하는 회의와 다음 세대를 육성하는 시간을 경영의 틀 안에서 함께 다루는 것이다. 오다이라(Odaira)의 사례는 이 두 가지를 모두 고려할 수 있는 단서를 제공한다.