Om technologie te beschermen, hebben we cijfers en onderwijs.
In het geïntegreerde rapport van Hitachi wordt opgemerkt dat het bedrijf zijn tests en onderzoek heeft versterkt ondanks herhaalde mislukkingen tijdens de oprichtingsperiode. Odaira legde ook al in een vroeg stadium de nadruk op kostenberekening en creëerde een systeem waarin fabrieken en verkooppersoneel regelmatig offertevergaderingen hielden. De idealen van de productie en de realiteit van orderprijzen bleven niet beperkt tot afzonderlijke afdelingen.[3]
Rsa ／ Wikimedia Commons ／ CC BY-SA 3.0
Volgens hetzelfde document richtten ze in 1910 een opleidingsschool voor leerlingen op. Ze trainden personeel, zelfs als opdrachten moeilijk waren, en in sommige gevallen stapten afgestudeerden over naar andere bedrijven. Onderwijs was een investering waarvan het rendement niet alleen kon worden gemeten aan de hand van de opdrachten die voor hen lagen.[3]
Als we deze twee naast elkaar leggen, kunnen we zien dat uitdaging en winstgevendheid geen eenvoudig conflict zijn. Als de werkelijke kostensituatie onduidelijk is, is het onmogelijk om te beoordelen welk werk overtollige onderzoekscapaciteit creëert en welke opdrachten problemen in het veld veroorzaken. Het hebben van cijfers is niet alleen nodig om onderzoek te onderdrukken, maar ook om de voorwaarden voor voortgezet onderzoek te specificeren.
Aan de andere kant is het ook moeilijk om alle resultaten van het onderwijs binnen het bedrijf te houden. Mensen die vaardigheden hebben verworven, hebben de wil om hun eigen carrièrepad te kiezen. Het is noodzakelijk om banen en een behandeling te regelen zodat de mensen die hen hebben opgeleid willen blijven, en om de waarde te erkennen van technologie die zich naar buiten verspreidt. Deze spanning bestaat nog steeds in de bedrijven van vandaag.
De motor met 5 pk was het uitgangspunt. Om dit daarna te ondersteunen hadden we een overzicht nodig van het ontwerp, de mogelijkheid om fouten te onderzoeken, een dialoog tussen verkoop en de fabriek en training van de volgende generatie ingenieurs. Wat we uit de geschiedenis van Odaira kunnen halen, is niet alleen de aanmoediging om moeilijke producten aan te nemen. Het is de uitdaging om een bedrijf te creëren dat herhaaldelijk uitdagingen kan aangaan door middel van eenvoudige dagelijkse mechanismen.
Ga terug naar uw werk
Eén ding om morgen te onderzoeken.
Selecteer één recent defect en lees de gegevens met het reparatie-, ontwerp- en verkooppersoneel. Bepaal niet alleen de restauratiekosten, maar ook hoe u het volgende ontwerp en de uitleg ervan wilt wijzigen, en laat het in een formaat achter dat uw opvolger kan lezen.
Bron/referentiemateriaal
- Hitachi-stad "Namihei Odaira"
- Hitachi "Aanwijzing van inductiemotor met 5 pk als belangrijk cultureel bezit" 2022
- Hitachi "Geïntegreerd rapport 2019" groeitraject
Databevestigingsdatum: 15 oktober 2026. Dit artikel is samengesteld op basis van openbaar beschikbaar historisch materiaal. De interpretatie van de hoofdtekst en de ``interpretatie van YAMATO DENSHI'' zijn overwegingen gebaseerd op historische feiten en zijn geen reproductie van de uitspraken of gedachten van de persoon.
伝YAMATO DENSHI interpreteren
Maak van investeringen in technologie een duurzame voorwaarde.
Als je onderzoeks- en onderwijsfondsen wilt beschermen, moet je de betekenis en last ervan op een zichtbare manier bespreken. De bijeenkomsten om de winstgevendheid te controleren en de tijd om de volgende generatie groot te brengen moeten onder hetzelfde management vallen. Odaira's geval geeft een aanwijzing om over beide na te denken.